社交媒體時(shí)代，如何對(duì)粉絲估值？
約翰·奎爾奇說， 社交媒體有很多營(yíng)銷挑戰(zhàn)，如何為粉絲來估值是一個(gè)大問題。從營(yíng)銷角度來思考，要關(guān)注強(qiáng)紐帶和弱紐帶。你可能以為，強(qiáng)紐帶的密友產(chǎn)生最大的營(yíng)銷影響，研究發(fā)現(xiàn)不是這樣的，產(chǎn)生更大的影響反而是跟你更疏遠(yuǎn)的人。
演講者｜ 約翰·奎爾奇
（ 哈佛商學(xué)院教授， 曾任倫敦商學(xué)院院長(zhǎng)、中歐國(guó)際工商學(xué)院副院長(zhǎng)）
非常感謝大家在周日早上回來聽我講課。對(duì)于你們這些創(chuàng)業(yè)者，或者希望成為創(chuàng)業(yè)者的人，我今天準(zhǔn)備了一個(gè)特別的講座。
很多創(chuàng)業(yè)者沒有把最終愿景很好界定，所以每天都忙于滅火，忙于生存。
創(chuàng)業(yè)營(yíng)銷，你必須做好規(guī)劃
今天將從創(chuàng)業(yè)營(yíng)銷這個(gè)話題開始，包括你如何生存和成功。創(chuàng)業(yè)營(yíng)銷包括四個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域，你必須很好地去規(guī)劃：
要有正確的目標(biāo)客戶和最終用戶；
要有正確的產(chǎn)品和服務(wù)
要有一個(gè)非常好的人才團(tuán)隊(duì)，使得商業(yè)創(chuàng)意能夠?qū)崿F(xiàn)；
要有好的合作伙伴，不是分銷商，而是會(huì)計(jì)、律師等服務(wù)伙伴。
那么，何為創(chuàng)業(yè)營(yíng)銷？ ？
第一，這是從愿景到行動(dòng)的逆向工程設(shè)計(jì)
當(dāng)星巴克只有 5 家店時(shí)，創(chuàng)始人就有一個(gè)愿景，讓星巴克成為你生活中的第三空間。
對(duì)創(chuàng)業(yè)者要從愿景開始，向后進(jìn)行逆向工程的設(shè)計(jì)：看一下需要有什么樣的行動(dòng)，才能實(shí)現(xiàn)愿景。 很多創(chuàng)業(yè)者沒有把最終愿景很好界定，所以每天都忙于滅火，忙于生存。
第二，快速的周期，低成本進(jìn)行試驗(yàn)，以提供證據(jù)
有了愿景要去思考，怎樣做一些快速的低成本實(shí)驗(yàn)測(cè)試創(chuàng)意，向合作伙伴、客戶等證明，這是一個(gè)非常好的愿景。換句話說， 你需要短期的成就作為證據(jù)。
第三，與高瞻遠(yuǎn)矚的客戶共同開發(fā)
大多數(shù)的客戶是保守的，不想浪費(fèi)時(shí)間在新公司上。 你必須要找到有遠(yuǎn)見的客戶，他們?cè)敢庠谀闵砩厦帮L(fēng)險(xiǎn)。 他們可能是小的新興客戶，不是你想要進(jìn)入的那個(gè)市場(chǎng)的好根基客戶。
第四：創(chuàng)建小步快跑的綜合路線圖
包括創(chuàng)建產(chǎn)品路線圖、客戶圖、合作伙伴路線圖、人才路線圖。 創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該有一個(gè)長(zhǎng)達(dá)一年甚至三年的路線圖，看下你希望這個(gè)公司在這四個(gè)維度上應(yīng)該怎么樣取得進(jìn)步。
舉個(gè)例子
上世紀(jì) 90 年代末， John Osher 發(fā)明了 SpinBrush ，這是一個(gè)低成本的電動(dòng)牙刷。因?yàn)?他洞察到市場(chǎng)上存在著一個(gè)很大的空白：普通手動(dòng)牙刷每支兩美元，電動(dòng)牙刷要 50 美元。 但是這兩者之間，沒有任何中間產(chǎn)品。
他想開發(fā)一個(gè)牙刷，價(jià)格介于兩者之間。他思考了下新牙刷成功的性能標(biāo)準(zhǔn)：
清潔上要優(yōu)于手動(dòng)牙刷，不然消費(fèi)者不會(huì)付出更高的價(jià)格；
自帶電池能用三個(gè)月，如果每周都要換電池太崩潰；
包裝中有試用的特點(diǎn)，大家愿意看看牙刷啟動(dòng)后是怎么旋轉(zhuǎn)的；
零售價(jià)不到 6 美元。
他對(duì)新牙刷的定位是：是更好的手動(dòng)牙刷，而不是一個(gè)更便宜的電動(dòng)牙刷。
對(duì)于消費(fèi)者，是從 2 美元增加到 6 美元，而不是從 50 美元降到 6 美元。因?yàn)槿绻呛笳?，零售商?huì)覺得賠了：消費(fèi)者只花了6美元，而以前是50美元。但是現(xiàn)在，消費(fèi)者從花2塊提高到了花6塊。
所以創(chuàng)業(yè)者不僅要考慮最終用戶，還要思考如何讓分銷商多賺錢，因?yàn)槟惚仨毻ㄟ^他們，產(chǎn)品才能到最終客戶那里。 界定競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，好的定位聲明非常重要。 最后，他把公司賣給了 寶潔，一共賺了4.8億美元。
大家看，其實(shí)非常簡(jiǎn)單，就是因?yàn)樗写罅康南M(fèi)者洞察，填補(bǔ)了沒有任何人看見的市場(chǎng)空白。
再舉個(gè)例子
這家公司叫 Intuit ，創(chuàng)始人在20年前就發(fā)現(xiàn)，好多人在應(yīng)對(duì)自己稅務(wù)處理的時(shí)候，每年要填一個(gè)納稅申報(bào)單再交給政府，很麻煩。
Intuit 是第一個(gè)開發(fā)個(gè)人理財(cái)軟件的公司，尤其是做納稅管理方面的軟件，不管是個(gè)人還是小企業(yè)都可以用。 但是這個(gè)好用的軟件包，不知道賣向哪里，沒人相信它能用。
有時(shí)候你最大的問題就是，你的新產(chǎn)品如何把分銷商搞定。他們分銷很多東西，根本沒時(shí)間花五小時(shí)檢查你這個(gè)不知名的產(chǎn)品能不能用。
最后他直接向消費(fèi)者保證： 如果買了這個(gè)產(chǎn)品，六分鐘內(nèi)沒學(xué)會(huì)怎么用，錢退給你，產(chǎn)品也送給你。
除了退錢，他們還做了什么與眾不同的事情呢？
在買家允許下，跟著買家觀察他的首次使用過程。
公司所有高管每個(gè)月必須花兩小時(shí)做客戶的技術(shù)支持，聽客戶遇到的問題；
做客戶服務(wù)的技術(shù)支持，是公司里晉升的必經(jīng)路徑；
把客戶的信當(dāng)著所有高管的面大聲朗讀，不管是感謝還是指責(zé)。
這使得他們 50% 的銷售是來自于口碑， 20% 的銷售是來自于技術(shù)支持的推薦。
“ 客戶真正想要的和技術(shù)真正能做好的交叉點(diǎn) —— 在此處才能找到真正的偉大。 ”
“ 我們不管做什么，都是有客戶存在的。 ”
——ScottCook（ Intuit創(chuàng)始人）
